« La Stratégie-réseau » – Entretien avec Christian Marcon, Professeur des Universités et Directeur de la Revue Internationale d’Intelligence Économique
Entretien publié le 21 Novembre 2022
Centre Algérien de Diplomatie Économique : Bonjour Christian Marcon, pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs ?
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Christian Marcon : Je suis professeur des universités en sciences de l’information et la communication à l’IAE – Université de Poitiers. En termes pédagogiques, je suis responsable du master 2 Intelligence économique dans sa version en apprentissage. En termes de recherche, je suis responsable de l’axe Intelligence Stratégique Internationale du laboratoire CEREGE. Mes propres travaux portent principalement sur les stratégies d’acteurs qui s’organisent en réseau, notamment dans le domaine de l’intelligence économique que je commence à assez bien connaître puisque j’étudie le secteur depuis ma thèse qui fut, en 1998, la première portant de façon centrale sur intelligence économique. Sur ce sujet j’ai coécrit avec Nicolas Moinet La stratégie-réseau (2000), Développez et activez vos réseaux (2008), L’intelligence économique (2011) et Stratégie-Réseaux (Éditions VA, 2021), ainsi qu’une analyse de la façon dont l’intelligence économique a été étudiée par les chercheurs en France, étude publiée sous le titre La recherche française en intelligence économique (2014. Et enfin, après en avoir été de rédacteur en chef pendant plusieurs années, je dirige depuis 2019 la Revue Internationale d’Intelligence Économique.
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CADE : Vous êtes, avec Nicolas Moinet, les auteurs d’un essai intitulé « La stratégie-réseau ». Pourriez-vous nous décrire cet univers ?
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Christian Marcon : Vaste question ! En réalité, nous avons écrit trois ouvrages consacrés aux réseaux avec Nicolas Moinet. La stratégie-réseau, paru en 2000, était le premier ouvrage qui abordait l’étude des réseaux spécifiquement en postulant l’existence de véritables stratégies d’acteurs organisés en réseau. Beaucoup d’auteurs avaient déjà étudié la mécanique du réseau. Les magazines cherchaient, et continuent à chercher, à nous édifier régulièrement en nous présentant le réseau de tel acteur politique ou économique, ou en nous assurant qu’ils ont identifié « les meilleurs réseaux pour réussir ». C’est très discutable. Sans parler de l’idée que les réseaux numériques couplés à l’intelligence artificielle feraient de nous des acteurs réseaux performants par essence – ce qui est faux. Donc, dans ce premier ouvrage nous avions mis en évidence ce qu’est une dynamique de stratégie-réseau, ses soubassements, ses étapes, ses ressorts relationnels… Le deuxième ouvrage a essayé de rendre le premier un peu plus accessible, un peu moins universitaire. Et puis nous nous attendions à ce que le relais soit pris et que d’autres autres avancent sur ce point. Au Brésil, par exemple, ou une traduction de La stratégie-réseau a été publiée, nous sommes régulièrement cités avec cette idée de stratégie-réseau. Mais en France, les chercheurs ne se sont pas emparés du sujet. On en reste souvent à la description ou aux recettes comportementales dans bien des cas. C’est pour cela que nous avons repris le collier en 2021 avec Stratégies-Réseaux.
Ce qui caractérise l’univers des réseaux désormais, c’est à la fois l’envahissement des logiques réseaux par les pratiques numériques permises par les plateformes de réseaux sociaux mais aussi, et c’est très net, la persistance de la dimension relationnelle directe qui demeure extrêmement importante. Ce que je veux dire, c’est que lorsque des chefs d’entreprises envisagent de développer des projets ensemble, ils se rencontrent. Ils échangent directement, ils bâtissent une relation, ils bâtissent une confiance… Bref, ils mettent en œuvre une stratégie-réseau relationnelle d’abord, et éventuellement ils la doublent d’une stratégie-réseaux numérique pour donner de la visibilité à leur action, ou y chercher des ressources complémentaires s’ils je jugent pertinent. Cela ne signifie pas que les stratégies-réseaux numériques sont secondaires, ou moins efficaces. Cela signifie qu’il faut, s’agissant de stratégie, bien définir le terrain d’action, les acteurs, leurs forces et faiblesses, les facteurs d’influence, la part du secret, la part de l’intelligence des foules, la part de la publicité…
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CADE : Quelle est la place des réseaux dans la société de l’information ?
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Christian Marcon : Elle est considérable, à plusieurs niveaux. D’abord pour l’acquisition ou l’échange d’information, notamment d’information grise, celle qui n’est pas ou pas encore publique. Celle qui intéresse beaucoup les professionnels de l’intelligence économique ! Encore faut-il qu’une confiance se crée entre les membres du réseau, sans quoi le bénéfice informationnel est très mince.
Ensuite, les réseaux sont des systèmes sociaux d’appartenance avec leur sociabilité, leurs symboles, leurs apports en intelligence et leurs travers ! Faire partie d’un réseau, numérique ou relationnel, est essentiel pour éviter l’isolement professionnel, qui est souvent une souffrance et toujours un risque de déconnexion des dynamiques.
Mais ne rêvons pas : le réseau est à l’image de la société en général. Il peut être la meilleure ou la pire des organisations pour des acteurs. Ce sont les mêmes dynamiques qui sous-tendent des réseaux mafieux et des réseaux de solidarité : une raison d’être partagée par leurs membres (tenir un territoire sous son emprise, ou apporter de l’aide à des personnes en difficulté, selon le cas), un dynamique de pilotage (qu’elle soit violente ou constructive), des règles du jeu relationnel (soumission ou participation), une organisation plus ou moins structurée et de la matière à échanger (de l’argent, de la drogue, des armes dans le premier cas, de l’entraide et de l’intelligence par exemple dans le second cas). De sorte que créer un réseau opérationnel, c’est agir sur les cinq facteurs, tout comme attaquer un réseau, quel qu’il soit, c’est chercher à le mettre en difficulté sur l’un de ces cinq facteurs au moins.
C’est une lecture pertinente de nos sociétés et notamment de la société de l’information, que la lecture systémique avec le prisme des réseaux, ou les acteurs-réseaux pour reprendre l’approche de Callon et Latour. C’est en tous cas la mienne.
Pour en revenir à votre question précisément, sommes-nous d’ailleurs dans une société de l’information ou dans une société infocommunicationnelle, autrement dit dans laquelle l’acte de communiquer est plus important que l’acte d’informer ? Si, pour reprendre Watzlawick, « on ne peut pas ne pas communiquer », on peut parfaitement ne pas informer de la réalité. Les états totalitaires étaient traditionnellement fondés sur cela. Le drame est que nos sociétés démocratiques sont en train de basculer dans cet engrenage mortifère. Nous savons tous que, dans notre post-modernité, la croyance en une « information » a plus d’impact que la véracité de celle-ci. On change le monde en lui donnant à croire, peut-être plus qu’en l’informant. Or les réseaux jouent un rôle puissant dans les logiques de communication. Les plateformes de réseaux sociaux l’ont amplement démontré, qu’il s’agisse des bulles informationnelles (qui signifient l’inclusion dans des réseaux de partage d’une pensée politique souvent) ou de pratiques de désinformation. En termes d’intelligence économique, ce n’est pas secondaire : faut-il faire de la veille informationnelle ou de la veille communicationnelle ? Probablement les deux.
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CADE : Qu’est-ce que la boucle OODA (observation, orientation, décision, action) ? Et quel lien existe-t-il entre la notion de réseau et cette boucle ?
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Christian Marcon : La boucle OODA, dont vous donnez le développé, est un modèle d’analyse de situation et de prise de décision inspiré de l’ouvrage de John Boyd, qui suggère que c’est la vitesse à laquelle on parvient à boucler la boucle qui donne un avantage compétitif, aussi bien dans une situation militaire que dans une situation politique ou de concurrence entre entreprises. On se situe là dans un paradigme où la vitesse de décision, d’action, etc. est perçue comme un atout majeur. La time based competition a été formulée par le Boston Consulting Group dans les années quatre-vingt. Elle reste en vogue. On semble avoir oublié en passant la maxime : premier à essayer, premier à échouer… On se situe là dans une logique court-termiste dont nous voyons bien aujourd’hui les ravages sur l’état de notre planète.
Là encore, le réseau est un facteur de la boucle OODA. J’ai proposé, dans un article qui a déjà quelques années, une description des multiples contributions possibles des réseaux aux divers stades d’un cycle du renseignement. Il me semble que l’on peut faire le même genre de rapprochement avec la boucle OODA. Le réseau peut-être un capteur de signaux (Observation), donner des repères pour l’Orientation grâce aux informations qu’il partage ou aux analyses qu’il fournit, aider ou orienter la Décision et être inclus dans la stratégie d’Action, via une stratégie-réseaux. Soyons précis : il peut agir positivement, comme il peut aussi entraver l’observation, l’analyse, l’action… parce qu’il génère une cécité collective qui repose souvent sur un sentiment de maîtrise, de domination, de tout savoir. Une fois encore, le réseau peut être un atout ou une entrave.
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CADE : En quoi le technoglobalisme japonais est-il un modèle de stratégie-réseau ?
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Christian Marcon : On trouve une excellente présentation de cette stratégie dans le rapport du Commissariat Général du Plan paru en 1994 : « Intelligence économique et stratégie des entreprises ». L’idée était habile, et je pense qu’elle a été largement reprise par d’autres pays. Il s’agissait d’intégrer des réseaux de création de connaissances et de recherche, d’une manière ou d’une autre, pour s’approprier celles-ci au stade de leur émergence, afin de gagner du temps par rapport à la démarche précédente qui consistait, sommairement, à copier des produits finis pour, soit en faire de simples copies, soit apprendre leur technologie ex-post. Cette approche-là sert, bien entendu à rattraper son retard, mais elle est moins performante que celle qui consiste à être dans le dispositif dès le stade de la création des connaissances.
En termes stratégiques, l’engagement est totalement différent. On se situe dans une relation d’affrontement dans le cas du simple, mais efficace, copiage des idées des autres. On se situe dans une stratégie-réseau d’entrisme, puis de collaboration financière ou scientifique, laquelle implique une cohabitation dans le réseau, et une participation à la définition des règles du jeu et donc du pouvoir. Lorsque vous êtes majoritaire financièrement dans un laboratoire de recherche à plusieurs partenaires, vous avez le pouvoir dans le réseau. Mais même en étant simplement partie prenante, par le jeu des relations établies dans le réseau partenarial scientifique, vous avez un accès précoce à des connaissances. On peut s’interroger aujourd’hui sur la présence de nombreux doctorants chinois, par exemple, dans les laboratoires de recherche scientifique. Au nom de la collaboration scientifique internationale, on ouvre parfois des accès à nos centre avancés de recherche. Les chercheurs ont de bonnes raisons, scientifiques, humanistes, pour cela. Les pays ont aussi d’autres bonnes raisons… dans une logique à la fois de compétition et de contestation au sens que leur donnent Chauvancy et Moinet[1] dans le sillage du général Burkhard.
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CADE : Quelles sont les clés pour mettre en œuvre une stratégie-réseau réussie ?
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Christian Marcon : La première clé est sans doute d’avoir « l’esprit réseau », ce sens du contact, cette compréhension des rapports humains, de la construction d’une confiance qui permettra que s’enclenche une dynamique de réseau. Pas de confiance, pas de stratégie-réseau relationnelle qui fonctionne. La deuxième clé est d’être en soi une ressource pour les autres si l’on veut qu’ils consacrent du temps et de l’énergie à se mobiliser au service de votre projet stratégique, avec sans doute un peu l’idée qu’un jour ils pourront à leur tour vous solliciter. Ensuite, je dirai qu’il faut pouvoir se projeter dans le temps. La stratégie-réseaux est d’abord une construction relationnelle patiente, puis une mobilisation d’acteurs dans une perspective temporelle parfois de très court terme (résoudre un problème immédiat), mais aussi plus souvent dans la création de dispositifs autour de projets qui dureront tant qu’il y aura de l’engagement pour les porter, une vraie raison d’être au réseau, un respect des règles d’organisation de l’engagement collectif, une structuration suffisante et des ressources à s’apporter au service du projet. On y revient.
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CADE : Pour finir, comment définissez-vous le management en réseau ? Et de quelle manière est-il lié à l’intelligence économique ?
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Christian Marcon : Vaste question ! Le management en réseau est une approche managériale qui intègre les caractères du réseau dans sa pratique. Par exemple, il s’agit de se départir de l’habitude hiérarchique : je suis ton supérieur, je dis et tu fais. Dans la logique réseau, les liens le plus souvent ne sont pas hiérarchiques. La collaboration est consentie, voulue. On peut quitter un réseau – ce qui fait la différence avec les sectes. On le quitte effectivement ou passivement, en restant aussi inactif que possible. A partir de là, les ressorts d’influence dans le management en réseau apparaissent comme beaucoup plus variés : la position professionnelle parfois (le grade dans son métier, en quelque sorte) ; le charisme, la façon d’incarner l’action du réseau souvent ; la compétence dans bien des cas, notamment lorsque la visibilité du projet réseau n’est pas déterminante ; l’engagement au service du collectif réseau. Tout dépend des raisons pour lesquelles les acteurs s’engagent dans le réseau. Pour donner une définition, disons que le management en réseau est la pratique de pilotage qui, prenant appui sur l’engagement collectif dans ce qui fait la raison d’être du réseau, conduit les acteurs à faire avancer leur projet commun en jouant sur les interrelations d’une façon souple et respectueuse des membres, en cherchant l’adhésion et la participation plus que l’obéissance.
Si l’on parle maintenant d’un management en réseau qui ne se situe pas dans un réseau institué, d’un management plutôt du rapport à son ego network, à son tissu relationnel, alors le management de cette ressource repose sur la capacité à donner envie à ses contacts de contribuer à telle action que l’on mène. Cela suppose d’avoir construit un rapport de confiance suffisant avec ceux que l’on sollicite. Il faut avoir pris le temps de se faire connaître, reconnaître et apprécier pour qui l’on est et, puisque l’on parle de réseau professionnel, pour la ressource que nous constituons.
Appliqué à l’intelligence économique, le management en réseau a du sens lorsque l’on bâtit un réseau de professionnels de l’intelligence économique, qui ne sont pas là pour autre chose qu’échanger des pratiques, soutenir leurs métiers, se former et – c’est la partie immergée de l’iceberg – essayer aussi de glaner des informations ou de chercher un soutien d’influence. Mais l’esprit réseau va au-delà. Tous les spécialistes concordent pour dire que l’intelligence économique est un métier de réseau, dans tous ses compartiments non techniques : savoir travailler avec le réseau des experts internes à l’entreprise qui sauront faire parler l’information que trouve le veilleur, travailler en réseau avec les acteurs de la filière pour percevoir les opportunités et les risques, etc… Jean-Christophe Blondeau[2], dont j’ai dirigé le doctorat, a particulièrement bien montré le rôle de cet informel en réseau dans la vallée de l’Arve. Le réseau est à l’intelligence économique ce que l’huile est à tout mécanisme articulé : ce fluide qui rend possible la coordination des pièces.
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Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Economique.
[1] Compétition, contestation, affrontement : quels ennemis ?, dans Guerre économique. Qui est l’ennemi ?, octobre 2022, p. 18-25
[2] Jean-Christophe Blondeau, « Système économiques territorialisés et pratiques de communication informelles à finalité productive. Le cas de la vallée de l’Arve », 11 décembre 2020
