« Surmonter les crises » – Entretien de Raphaël de Vittoris, Enseignant-Chercheur, Group Crisis Manager chez Michelin
Entretien publié le 17 Novembre 2021
Centre Algérien de Diplomatie Économique : Bonjour Raphaël de Vittoris, pourriez-vous vous présenter auprès de nos lecteurs ?
Raphaël de Vittoris : Group crisis manager de Michelin depuis 2015, je suis aussi enseignant et chercheur en sciences de gestion sur les problématiques de gestion de crise, gestion des risques, communication de crise, négociation de crise et biais cognitifs en situation de crise. Docteur en sciences de gestion et qualifié maître de conférences, diplômé d’un master en physiologie en environnement extrême, d’un master en administration d’entreprise et d’un master en hygiène, sécurité et environnement, j’enseigne dans divers masters et je suis membre du board de l’Institut d’études des crises et d’intelligence économique et stratégique et chercheur associé au CleRma. Je suis l’auteur de divers articles scientifiques et de vulgarisation sur la gestion de crise ainsi que d’un livre titre « Surmonter les crises » paru aux éditions Dunod.
CADE : « Surmonter les crises » est le titre de votre ouvrage paru chez Dunod et que vous considérez comme un guide de survie dans lequel est mis en avant cinq idées reçues sur la gestion de crise. Quelles sont-elles ?
Raphaël de Vittoris : La remise en question des cinq « idées reçues » sélectionnées dans mon ouvrage est selon moi fondamentale afin de garantir la flexibilité, l’adaptabilité des organisations de crise face aux situations inédites qui nous attendent. Ces idées reçues sont les suivantes :
- Les signaux faibles sont détectables avant la crise. De très nombreuses entreprises investissent beaucoup de ressources dans la veille et la captation de signaux faibles. Pourtant les crises ne cessent de nous surprendre et les signaux faibles sont bien souvent découverts après-coup. Des Gilets Jaunes aux attentats du World Trade Center, de la crise des subprimes à la catastrophe de Fukushima, les grands évènements qui nous marquent cruellement dans nos chairs semblent toujours défier le postulat de la prévisibilité algorithmique qui voudrait qu’on puisse déceler des éléments annonciateurs de bouleversements à venir. Or la dure réalité nous frappe durement en nous prenant au dépourvu. Les nouvelles offres de monitoring des signaux faibles n’empêchera aucunement la survenue des crises. L’élection de Donal Trump, la pandémie mondiale de Covid-19 avec les réactions gouvernementales qu’on connaît… quels sont les outils de veille qui les avaient réellement anticipés ?
- Un leader « chef de guerre » est essentiel. Notre adhésion au modèle managérial nous a amené à considérer le Leader comme pierre angulaire de l’équipe. À ceci s’ajoute l’influence d’un inconscient collectif bercé de grandes figures historiques souvent militaires et d’une imagerie hollywoodienne dépeignant le Leader comme une incarnation du charisme et de la vision. Or la réalité est bien souvent tout autre et le Leader, lorsqu’il est face à la crise, est le plus souvent dépassé par les évènements. Pourtant, il concentre la majorité du pouvoir décisionnel alors même qu’il est victime de ses conflits d’intérêts, de ses biais cognitifs par définition inconscients et aussi de la peur et de l’anxiété générées par la criticité et l’ambiguïté de la situation. Est-on certain que conférer tout ce pouvoir décisionnel dans la subjectivité d’une seule personne est le plus judicieux des modèles ?
- La temporalité des crises suit un schéma directeur. L’idée d’une représentation vaguement gaussienne de la dynamique de crise avec une succession de phases, faisant totalement sens lors de l’analyse a posteriori des grandes crises industrielles ou des catastrophes naturelles, ne fait déjà presque plus de sens dans un monde où la cyberattaque menace toutes les organisations. Par son immédiateté et son caractère holistique, cette nouvelle menace rend désuet cette conception chronologique qui influence pourtant nombres de plans de crise.
- La planification est l’élément pivot de la réaction face à la crise. Si la planification peut se révéler précieuse pour des actions très précises durant certaines situations de crise, elle pousse malheureusement à de nombreux automatismes et biais néfastes pour une vision globale de la crise. L’aveuglement qu’elle génère amène en effet à une approche potentielle réductrice pouvant être fatale là où l’organisation nécessite le plus souvent des lignes-guides pour amorcer et canaliser l’action.
- Le retour d’expérience est gage de progrès. Cet output ultime de la crise demeure une pratique le plus souvent irrémédiablement baisée par les modalités même de l’exercice. En effet, qui sont les acteurs légitimes qu’il convient réellement d’inviter à s’exprimer ? Dans quel ordre doivent-ils s’exprimer ? Sous quelles modalités ? Via quel type de modération ? Comment garantir l’objectivité des positions et l’absence de tout parti pris ? Autant de questions auxquelles répondent rarement les organisations qui optent souvent pour des réunions post-crises listant des voies de progrès et des forces exprimées de manière très subjective pour aboutir vers les sacro-saints : 1) rapport que peu liront dans le détail et 2) plan d’actions qui contribuera à rassurer les dirigeants.
CADE : Comment définiriez-vous la gestion de crise ? Et, quels en sont les principes généraux ?
Raphaël de Vittoris : Comme la rencontre entre une dynamique non-linéaire et un système complexe. Les principes généraux sont donc les suivants : une organisation est un système complexe dans le sens où elle est composée d’éléments évoluant individuellement, aléatoirement et au gré des interactions avec les autres éléments. Ainsi il n’est pas possible de savoir quels sont les constituants de l’organisation par la seule considération globale de cette dernière, de même qu’il est impossible de concevoir l’organisation complète à la seule vue d’un de ses constituants. L’entreprise est un organisme évolutif aux frontières poreuses dont les constituants évoluent et interagissent et l’amènent à se modifier de manière incrémentale. Le second principe est la non-linéarité qui peut être comprise comme la turbulence ou encore la volatilité. Cette absence de proportionnalité des évènements crée des surprises et génère des situations inédites, imprédictibles et apparemment aléatoires.
La conjonction des deux principes amène l’entreprise à évoluer dans une incertitude et une ambiguïté majeures qui se cristallisent dans des « nœuds évènementiels » pouvant remettre en question la pérennité-même de l’organisation.
C’est ainsi que je perçois la crise.
CADE : Qu’est-ce qui vous a conduit à affirmer qu’un grand nombre d’organisations considèrent aujourd’hui la gestion de crise comme une thématique centrale ?
Raphaël de Vittoris : La pandémie de Covid-19 est bien évidemment un élément clef qui a montré à l’intégralité des organisations qu’elles pouvaient être frappées par la crise. Là où la cyberattaque inquiétait la plupart des entreprises, la crise sanitaire a été le couperet inévitable qui a définitivement ancré la crise dans le réel. Du stade de la simple menace diffuse pour la plupart des organisations, la crise s’est inscrite dans le réel via le Sars-Cov2. Nous en vivons les conséquences tous les jours à l’heure de ces lignes.
La preuve de la considération de la crise comme thématique centrale par les organisations en est l’évolution des schémas managériaux qui tendent à des fonctionnement moins verticaux, plus adaptables et flexibles et moins orienté « processus » que « résultat », plus inspirés de la gestion de crise en somme. La culture de l’intelligence collective et la quête perpétuelle de l’anticipation peuvent aussi être perçus comme des symptômes. Cette prise en considération est selon moi encore intuitive et implicite, pas encore planifiée et théorisée.
Enfin, il me semble déceler dans les évolutions des organisations s’orientant dans ces directions, une manière naturelle et implicite de constater les limites des concepts liés à la notion de résilience au profit d’une conception du monde devenant de plus en plus antifragile. La résilience, avec ses notions d’absorption, de renouvellement et d’appropriation, fut considérée comme le mot d’ordre de nombre d’organisations depuis plus de deux décennies face à la crise. Elle apparaît désormais comme bien peu adaptée à la permanence admise de la volatilité, de l’incertitude et de l’ambiguïté. Dans ce glissement naturel que je note des caractéristiques propres à la résilience à celles propres à l’antifragilité au sein des entreprises, je constate l’admission intuitive de nombreuses organisations de la réalité de la crise complexe, inattendue et imprévisible.
CADE : Comment les organisations qui ne sont pas encore sensibilisées pourraient-elles mesurer l’importance de la mise en place d’un service de gestion de crise au sein de leur organigramme ?
Raphaël de Vittoris : Selon moi, rien de vaut la mise en situation. Rien n’est plus évident que ressentir le manque et la faiblesse dans ses tripes et cela vaut à l’échelle d’une organisation. Ainsi, par la pratique d’une simple simulation, bien élaborée et soigneusement animée, une organisation peut, devant le fait accompli de sa prestation face à l’évènement, faire le constat de ses forces et faiblesses.
Pour nombre de dirigeants, la gestion d’une crise n’est qu’une gestion comme une autre. Une vie de management couplée au constat de leur carrière reflétant au global une gestion plutôt positive, provoque un phénomène inductif les convainquant chaque jour un peu plus qu’ils géreront tant bien que mal tout ce qui peut les impacter. Qu’une crise n’est rien d’autre qu’un aléa à gérer parmi d’autres comme ils l’ont fait tant de fois durant leur carrière.
Par expérience, je sais qu’aucun discours ne peut les convaincre de l’importance d’une préparation profonde de leur organisation et d’eux-mêmes pour affronter les crises. À défaut de l’influence de leurs pairs pouvant les pousser à reconsidérer leur vision de la crise et de leur préparation, la mise en situation seule les amènera à admettre les points de faiblesse de l’organisation. L’avantage de ces profils est qu’ils sont prompts à la décision et à l’amélioration une fois leur conviction établie. Ainsi, la simulation bien orchestrée n’aura parfois même pas besoin d’une analyse extérieure tant l’organisation va, une fois les constats des faiblesses établis, spontanément travailler sur les pistes d’amélioration et mettre en place naturellement des plans d’actions.
Il ne faut souvent qu’un catalyseur permettant le constat nu. Rien de plus. La simulation de crise est, selon moi, la plus convaincante des approches.
CADE : En tant que praticien de la gestion de crise chez Michelin et chercheur en sciences de gestion, quelle est selon vous la différence entre la théorie et la pratique en matière de gestion de crise ?
Raphaël de Vittoris : Les biais.
Aucune des deux approches n’est suffisante, nous nous en doutons bien.
La théorie permet de véhiculer des principes et des modèles au plus grand nombre pour développer des systèmes. Si ce point amène un avantage certain, le manque de customisation le rend toutefois de pertinence aléatoire tant les théories souffrent toujours d’exceptions et de points particuliers. Or en ce qui concerne les organisations elles ne sont que points particuliers tant elles peuvent être publiques / privées, locales / multinationales, mono-activités / pluriactivités, industrielles/ tertiaires, sur marché porteur / sur marché mature, etc.
La pratique permet au contraire de se nourrir des détails, de découvrir les éléments de faiblesses organisationnels, techniques et humains issus du terrain, facilement négligeable de prime abord mais pouvant compliquer significativement la bonne marche de la gestion de la crise le jour J.
Ces deux points confèrent une expérience, qu’elle soit issue de l’analyse de nombreux cas (méta-analyse) ou de pratiques régulières ayant forgé des automatismes affutés par des dizaines de mises en situation. Mais elles confèrent aussi de nombreux biais comme le biais du survivant, le biais de confirmation, le biais de narration, le biais du champion, etc.
C’est ainsi que la posture du gestionnaire de crise de l’organisation est déterminante. Une expérience forte dans des domaines de crise « pratiques » professionnalisés et militarisés amène à des automatismes précieux mais pour une typologie de crises très restreinte. Ce qui devient dangereux lorsque les approches sont appliquées à des crises d’une typologie tout autre. A contrario, une approche théorisée par du grand consulting basée sur la concaténation de principes glanés durant les benchmarks et accompagnements clients a tout pour proposer des structurations peu adaptées à la réalité de l’organisation. Le gestionnaire de crise doit ainsi, selon moi, ajuster très finement l’équilibre entre une théorisation claire de principes de bases, adaptables pour tout type de crise ou presque, et une considération profonde des réalités terrain avec lesquelles composent l’entreprise. C’est dans cet objectif que je nourris la pratique via des simulations les plus régulières et réalistes possibles et la théorie en étudiant la mine d’or qu’incarnent les articles scientifiques en gestion de crise, très (trop) largement ignorés (au profit des idées reçues que je dénonce justement dans mon ouvrage).
CADE : Comment une organisation peut-elle faire pour être antifragile dans ce contexte de crise multidimensionnelle dû à la COVID-19 ?
Raphaël de Vittoris : Je suis justement en cours de rédaction d’un projet de livre à ce propos. Selon le paradigme proposé par Nassim Taleb (qui est le père du concept d’antifragilité) appliqué à l’organisation, nous pourrions voir l’antifragilité comme la culture des options. Créer et disposer d’options à exploiter en cas de turbulence remettant en cause les fonctionnements de l’organisation voire sa pérennité.
En ce sens l’organisation anti-fragile cultive la redondance, elle évite l’externalisation, l’optimisation à outrance. Elle privilégie les fonctionnements bottom-up à l’approche top-down communément appliquées. Elle prêche et applique scrupuleusement l’autonomie des acteurs.
Avec un peu de chance, je disposerai bientôt d’un ouvrage entier pour répondre à votre question.
CADE : Pour finir, la crise est-elle devenue la règle ?
Raphaël de Vittoris : Selon moi pas tout à fait. Je pense que ce sont plutôt la volatilité et l’ambiguïté qui sont devenue la règle. La stabilité ne représente plus que des îlots d’équilibre dans l’océan agité de l’imprévisible. En ce sens je pense que la situation s’est inversée, la turbulence autrefois périodique face à une stabilité dominante est désormais la règle pour une stabilité limitée dans sa portée et dans le temps.
À l’origine de cet inversement des dynamiques, je proposerais la numérisation de la quasi-intégralité des processus intra et inter organisations. Cette interdépendance numérique comme couplage des activités couplée à la complexification croissante des organisations a contribué à rendre la défaillance plus prévisible mais aussi largement plus délétère du fait de l’effet « boule de neige » ainsi créé. Le phénomène de turbulence permanente va s’amplifier avec la numérisation croissante des activités.
Pour revenir que mes propos avancés plus avant, ce sont la volatilité et l’ambiguïté qui sont devenues la règle, la crise n’est qu’une interprétation de cette nouvelle règle lorsqu’elle frappe l’entreprise.
Entretien réalisé par l’équipe du Centre Algérien de Diplomatie Économique.
